En nuestro blog anterior El primer paso para obtener una PMO que genere valor hablamos de la definición de las funciones de la PMO a través de sus interesados. En este blog queremos ampliar los siguientes pasos: balancear la mezcla de funciones y establecer los procesos para la PMO.
Para el rediseño de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de Valor, debe existir una fuerte conexión entre las necesidades o beneficios que esperan los interesados de la PMO en ser cubiertas, los servicios que buscarán satisfacer esos beneficios y una estrategia de cómo se implementarán estos servicios.
Luego de seleccionar los servicios que la PMO desarrollará, el siguiente paso será analizar y proponer una mezcla de esos servicios de manera que otorguen beneficios tanto de corto, mediano y largo plazo. El líder de la PMO deberá analizar y proponer un balance; si se definen servicios que podrán generar resultados en el corto plazo se percibirá a la PMO con una falta de visión a futuro y se perderá ese factor de expectativa; por otro lado, si obtienen resultados en un periodo largo, se perderá pronto el patrocinio y soporte porque sus interesados percibirán que la PMO no genera valor inmediato.
El líder de la PMO teniendo claro los servicios que se ofrecerán y su balance deberá determinar cómo implementar los mismos a través de la definición de procesos que le den una estructura clara a la oficina de dirección de proyectos. Ahora bien, para obtener el éxito deseado, todos estos cambios deberán ser recibidos, ejecutados y adoptados por las personas involucradas, por tal razón, el líder de la PMO debe buscar un acompañamiento para todo el proceso a través de la gestión del cambio organizacional.
Si no se ejecuta una adecuada gestión de cambio organizacional todo el esfuerzo realizado en la definición de los servicios que ofrecerá la PMO y encontrar el balance perfecto para la organización corre el riesgo de quedarse en un manual y ser infructífero. Por tanto, cuando se definan los dos primeros pasos se debe iniciar un proceso de sensibilización con los interesados identificados para asegurar que se comprende el por qué se escogieron estos servicios y no otros, para lo cual nos apoyaremos del patrocinador escogido quien tendrá a su cargo la defensa de la nueva PMO ante los ejecutivos de la organización. Luego podemos iniciar la sensibilización para los demás interesados en la organización (es decir, cualquier persona que vaya a interactuar de alguna manera con los servicios de la PMO) y explicarles:
- ¿Por qué de este diseño o rediseño de servicios?
- ¿Cómo le beneficia a cada área el nuevo concepto de PMO?
- ¿En dónde deberá participar cada área?
- ¿Cuándo deberá participar en el proceso?
- ¿Cómo se llevará a cabo todo el proceso?
Debemos considerar siempre que la gestión de cambio organizacional de una PMO nueva o rediseñada es un proceso gradual que debe responder a cada una de las etapas en las que se desarrolle de manera que, se abarquen los diferentes aspectos para llevar al recurso humano a una buena adopción de los procesos definidos.
El rediseñar o implementar una PMO será un esfuerzo que deberá considerar diversos aspectos: a) asegurar que los beneficios que esperan los principales interesados sean cubiertos por los servicios que la PMO va a ofrecer (sin perder de vista que estos servicios se encuentren alineados a la cultura y estrategia organizacional); b) considerar un correcto balanceo de estos servicios para el corto, mediano y largo plazo; c) tomar en cuenta que la implementación de los servicios se soporta con la definición de sus procesos y d) ser conciente que la implementación de estos servicios debe ir acompañado bajo un enfoque de gestión de cambio organizacional lo cual permitirá elevar las posibilidades de éxito.
Alexandres Hoyos – Global Thinker Portfolio Management & PMO
Janneth Rojas – Global Thinker Change Management
