¿Qué entendemos por madurez?, ¿hay una diferencia entre la madurez organizacional de proyectos y la de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)?, ¿será más madura la PMO que se dedica a asuntos estratégicos?, o ¿aquella que posee mayor contacto con los altos directivos de la organización?; éstas son algunas de las interrogantes que nacen cuando se aborda el tema de madurez y se vincula con la PMO.
¿Qué es madurez?, decimos que alguien es más maduro cuando cumple ciertas características, es maduro un profesional que posee una categoría de senior dada la experiencia y logros obtenidos sobre una actividad particular y demuestra un grado de sofisticación en la práctica que realiza.
La Metodología PMO Value Ring, a través de su sexto paso, define un modelo de madurez, enfocando su evaluación sobre cada uno de los servicios o funciones ofrecidos hacia sus diversos interesados (leer ‘El primer paso para obtener una PMO de Valor’ ), a su vez, propone un conjunto de cuatro niveles en donde se describen las características que el servicio a evaluar debe cumplir. El objetivo será desarrollar dentro del ciclo de evaluación (se propone ciclos de un año) las características que le permitan avanzar hacia el siguiente nivel, y para ello el Líder de la PMO junto con su equipo definen planes de acción considerando la asociación entre personas-procesos-tecnología.
¿Será más madura aquella PMO que se considera estratégica de aquella denominada como táctica o de soporte?; muchos profesionales PMO caen en la idea que es así; pero recordemos que la madurez va en función al grado de sofisticación de las funciones que ofrece la PMO, no en dónde se encuentra dentro de un organigrama. En otras palabras, una PMO es más madura en cuanto sus funciones sean más sofisticadas, más eficientes, más efectivas, en otras palabras, que generen mayor valor y satisfacción a sus interesados.
Ahora que hemos compartido la definición de la madurez de una PMO, ¿será lo mismo que la madurez organizacional de proyectos?; existe una relación entre ambas ya que el nivel de madurez organizacional influenciará sobre los servicios o funciones de la PMO, pero definitivamente no son lo mismo, ya que la madurez organizacional de proyectos mide el estado de la ejecución de las buenas prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolios dentro una organización, se apoya de diversos modelos como el OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) de PMI, P3M3® de Axelos o el modelo de Harold Kezner KPM3®, por mencionar algunos; y por otro lado, la madurez de una PMO se centra en los servicios o funciones ofrecidos; claro está que dentro de estos servicios se pueden considerar la implementación de una metodología de proyectos o incluso la gestión de algunos o todos los proyectos de la organización, pero ambos servicios mencionados constituyen solo algunos de los que una PMO puede o debería ofrecer.
El determinar el nivel de madurez es una actividad necesaria dentro de la evolución de una PMO y el reconocer que será más madura aquella que ofrezca servicios sofisticados que satisfagan las necesidades por las cuales se apostó por su implementación (de la PMO) formará parte del mindset fundamental en el camino de construir una PMO de Valor.
Alexandres Hoyos – Global Thinker Portfolio-Project Management & PMO
