Compartimos una publicación de Lena Ross, conferencista y consultor en Gestión de Cambio en Australia.
Los pequeños giros en las palabras que usamos cuando hablamos de cambio pueden hacer una gran diferencia.
La forma en que nos comunicamos y nos relacionamos con los demás, junto con la forma en que absorbemos el cambio gradual en nuestra vida personal y profesional, se está acelerando y cambiando continuamente.
Esto hace que sea un buen momento para observar de cerca las palabras que usamos (o usamos en exceso) en la gestión de cambio convencional. Así re-alinear nuestra práctica y nuestro lenguaje a la naturaleza dinámica del entorno empresarial. Es hora de instar, replantear, y sí … desafiar el lenguaje.
Aquí está el top tres:
Menos sobre la resistencia, más sobre la respuesta
¿Estamos cableados para resistir siempre el cambio? Es hora de volver a visitar nuestras suposiciones de que las personas se resistirán cuando diseñen nuestros planes e intervenciones de cambio. Gracias a los conocimientos de la neurociencia, sabemos que, como seres humanos, experimentamos una variedad de respuestas, desde la resistencia hasta el apoyo.
La clave es descubrir por qué el mismo cambio puede desencadenar estas variadas respuestas emocionales. El modelo SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness and Fairness) de David Rock explica elocuentemente la respuesta humana al cambio en términos de pérdida o ganancia. La pérdida equivale a amenaza, mientras que la ganancia equivale a recompensa. Para cada elemento de SCARF: estado, certeza, autonomía, afinidad y equidad, nuestras respuestas a cada cambio que experimentamos son individuales y pueden basarse solo en la percepción.
Reemplacemos la palabra «resistencia» con «respuesta»
Menos sobre la fatiga por el cambio, aptitud
Todos sabemos que el cambio es implacable, continuo, es lo «nuevo normal». También sabemos que las organizaciones y los líderes deben ser más adaptables y desarrollar la capacidad de recuperación del cambio en su ADN. Entonces, ¿la fatiga en el cambio sigue siendo un tema? ¿O es una construcción obsoleta? Solo digo…
La Dra. Jen Frahm explora esto mismo, con algunos consejos en su reciente publicación para abordar el sentimiento de fatiga:
- Introducir el cambio con contexto. Explique el «por qué» y el «qué hay para mí», particularmente como parte de un programa de cambio más grande en curso.
- Aprovechar los beneficios de la retrospectiva. Podría considerar lo retro como un ritual para marcar los finales, tomar nota de las lecciones aprendidas y dar la bienvenida a nuevos comienzos. Esto revitaliza a un equipo con optimismo y propósito.
Suficiente sobre la fatiga por el cambio: la palabra «fatiga» ya nos está preparando para un estado de cansancio. Para desarrollar una capacidad de cambio duradera, replanteamos nuestras conversaciones para omitir la palabra «fatiga» de nuestra lengua vernácula.
Reemplacemos el término «fatiga por el cambio» por «aptitud»
Menos sobre la jerarquía, más sobre los influyentes
Los planes de participación de los interesados a menudo se centran en los ejecutivos que tienen autoridad para tomar o recomendar decisiones. Estos ocupan una posición de poder y son los «principales interesados» en nuestras organizaciones con los que debemos comprometernos.
No solo debemos considerar a los ejecutivos o las personas directamente involucradas en el cambio. Busque personas influyentes que tengan un poder informal a través de su asociación con los interesados clave, a través de su capacidad de influencia.
En su libro, El punto clave (The Tipping Point), Malcolm Gladwell identifica a estas personas con un «conjunto raro de regalos sociales» como conectores, expertos y vendedores. Es su mensaje, o «talismán social», el que puede crear el punto clave para influir y difundir el mensaje.
Reemplacemos la palabra «principales interesados» por «personas influyentes en el negocio»
Sobre el tema de los influyentes, recomiendo ver la charla TED de Jeremy Heimans sobre Entendiendo cómo se ve el nuevo poder, y consultar este artículo relacionado en HBR. Jeremy habla sobre cómo los modelos de poder tradicionales y jerárquicos ya no están logrando motivar a las personas. El comando y el control están siendo reemplazados por la conexión y la colaboración.
El poder tradicional, o poder antiguo, es desafiado por las redes sociales y digitales, la conectividad 24/7 y el acceso a la información. El nuevo poder está desafiando las comunicaciones convencionales que dependen de la información en cascada de arriba hacia abajo, como la forma prescrita de distribuir verticalmente la información a través de las capas organizativas.
Estas son solo tres áreas que he observado que indican que debemos considerar el lenguaje que usamos cuando nos comunicamos, nos involucramos, colaboramos y entregamos cambios.
Estoy ansiosa por saber ¿qué más has visto?
¿Y cuáles son las implicaciones para cuando lideramos y entregamos el cambio?
Texto original en inglés: https://www.lenaross.com.au/single-post/2018/02/22/Reframing-the-language-of-change
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